・HDについては、新・総特の計画を上回るコスト削減に純利益の黒字化、社債の発行、HD制の導入など、一定の進捗が認められるが、恒常的な収益改善に至っているか、東電単体で市場の信任を得るに至っているかという点については分析が必要。また、メルトダウンに係る不適切な公表、託送業務システムのトラブルなど、HD全体のガバナンスについては課題が多い状況。

・FPについては、JERAの設立についてはおおむね計画通り進捗しており、燃料ポートフォリオの分析やガスタービン効率化、EDFTとの合意によるトレーディング機能の強化など、収益力向上・サプライチェーン拡大に向けた動きが出てきている。事業環境を見極めながら、これらを実際の収益につなげていくことが必要。

・PGについては、国内トップの託送原価に向けた計画の策定、スマートメーターの設置など、一定の進捗が認められるが、経年劣化対策をはじめとする設備投資計画や託送業務システムのトラブルへの対応が不十分であり、事業領域の拡大についても、これまでの延長線上の取組に留まっているものが多い。

・EPについては、LPガスや携帯キャリアとのアライアンスが進捗し、新サービスの開発・検討体制の構築などが行われたが、新サービスの創出やメニュー立案に課題があり、また、販売と電源調達を一体的に管理しながら販売戦略を策定する必要がある。

・HDについては、グループ全体での最適な経営・運営という観点が重要。新・総特策定時からの環境変化も踏まえ、収益ポートフォリオの抜本的な見直しも必要ではないか。併せて収支や企業価値をどう高めていくかについてもHDが検討していくべき。

・FPの取組はJERAのグローバルでの取組を適切に評価していくべき。JERAの取組はグローバルで戦う基盤構築のよい事例であり、他の基幹事業会社もそこから学ぶべき。

・PGについては、送配電設備の長期設備投資の見通しと長期安定的資金計画、需要減などのリスクケースへの対応をよく見ていく必要がある。配電の設備投資に関する分析も行うべき。

・EPについては、販売戦略の策定にあたって、マーケットポジションの絞り込みと利益計画との紐づけ、アライアンスによるエネルギー周辺事業への拡大が重要ではないか。

・評価の示し方として、総評に当たる部分はしっかりとメッセージを書き込むべきであり、直近ですぐに取り組まなければいけない事項について明記すべき。

・３年間の評価の変遷を勘案して評価をすべきではないか。