○全体としては、3年後の目標達成に向けて取組に進展が見られる分野もあるが、2016年度の全面自由化に向けた対応に遅れがみられる分野もある。

○ホールディング（HD）は、2014年度の経常利益額目標を達成しているが、新・総合特別事業計画における収支水準の確保に向け目途が立っていると言えない状況であり、取組に遅れが生じている。また、事業ポートフォリオマネジメントや需給・収支のシミュレーションにおいて、未だ一部戦略投資の評価に着手したばかりの状況である。

○フュエル&パワー・カンパニー（FPC）は、中部電力とJERAを設立し、事業運営を開始する等、新・総合特別事業計画で予定した通りの進捗が概ね認められる。他方で、原油価格の大幅な下落や国際的なエネルギー産業の投資活動の変革等の環境変化への対応に着手したばかりの状況である。

○パワーグリッド・カンパニー（PGC）は、国内トップの託送原価実現という目標を当初予定より前倒しで設定する等、一定の進捗が認められる。他方で、当該目標の実現のため、原価構造の明確化や収入原価管理体制の構築、バリューチェーン改革等の具体策の検討は着手したばかりの状況である。また、地域間連系線の増強やスマートメーター設置等について進捗が認められるが、IT活用やセキュリティ対策は十分に講じつつ、さらなる取組を進めていくことが重要である。

○カスタマーサービス・カンパニー（CSC）は、既に厳しい販売競争が繰り広げられている中、子会社を通じて中部・関西エリアでの電力販売を開始するとともに、携帯キャリアをはじめとした販売アライアンスについて、一定の進捗が認められるが、いずれも未だ対応に着手したばかりの状況である。また、販売拡大のための新サービス開発や営業力の強化について、その検討や実行の進捗が遅れている状況であり、今後さらなる取組の加速が必要である。

○将来の経営を見通す際に、リスクに対してどう対応していくのかについて横串で検討するリスク管理体制を確立していく必要がある。

○海外事業や域外販売等、外へ事業を展開していくものについてはリスクの見定めを行った上で収益化していく必要がある。

○CSCはアライアンスの取組には進展が見られるものの、営業力の強化や体制整備といった足腰の部分をもう一度見直す必要がある。

○現状の課題認識に対して、HDや各カンパニーが主体性を持って取り組んでいくための体制整備が必要である。