○ホールディング（HD）としては、生産性倍増による経営基盤強化に取り組みつつ、全社リソースの最適配分とリスクマネジメントを可能とするガバナンス体制を構築するため、HDカンパニー制移行にあわせ、自由化後の不確実性の高い事業環境において、多面的な経営情報を効率的に把握・分析し、経営環境の変化を短期、中期、長期にわたって予測することで、長期的な視野に立った経営判断を行う仕組みを構築していく。

○フュエル&パワー・カンパニー（FPC）としては、包括的アライアンス事業体（JERA）を設立し、国際エネルギー情勢の大きな変動に対応できるようにJERAを活用した戦略的燃料費削減とトレーディングを実施していく。また、火力発電所運営バリューアップについては、国内だけではなく世界にも誇れるような火力発電所の運営スタイルの確立のために現場改革に着手していく。

○パワーグリッド・カンパニー（PGC）としては、費目別の削減目標額を設定し、全費目について深堀り検討を実施する等、国内トップ水準の託送原価達成に向けたコスト削減を実施している。また、長期アセット構想、長期事業運営構想として、人口減少、需要減少等に伴う将来の事業環境を踏まえた中長期的な設備形成・系統構成のあり方について具体的な検討を開始している。

○カスタマーサービス・カンパニー（CSC）としては、需要低迷や顧客離脱の加速により販売電力量が減少する一方で、東電としても電力・ガスの全面自由化により域外電力販売・ガス販売の新領域拡大が可能となるため、柔軟なアライアンスを行うとともに、市場競争を勝ち抜く小回りの効く柔軟・迅速な事業領域別の体制に再編し、セグメント別に収支管理を徹底していく。

○今後の不確実な環境に対応していくに当たって、分析の前段階として会社全体の将来像のシナリオについて論理構成を整理する必要がある。

○FPCについて、上流事業にせよ、燃料調達にせよ、市場環境が不透明な中では迅速な判断が難しい局面もあるが、場合によってはある程度のリスクを取ることも覚悟しなければならないため、リスク管理の体制を確立しておく必要がある。

○事業戦略のポートフォリオがそれぞれ企業価値にどのように結びついていくのかを可視化する必要がある。

○CSCはアライアンスを目的化させるのではなく、メリット、デメリットを整理した上で、東電の戦略にアライアンスをどのように位置づけ、それが企業価値としてどのように反映されるのかを分析する必要がある。