○コーポレート部門としては、事業ポートフォリオマネジメントの考え方に基づき、今後自由化が進んで事業の不確実性が増していく中において、自由化後の事業環境を適切に予測し、経営資源の適切な配分あるいはアライアンス、事業構造の転換といったことについての適切な経営判断を行うことで、企業価値の最大化に取り組み、さらにはそれを福島への責任を果たすことに繋げていくことが重要である。

○フュエル&パワー・カンパニー（FPC）としては、包括的アライアンスをカンパニー戦略の基軸に位置づけており、承継資産や事業統合のステップ等について中部電力との合意を図るべく現在検討を進めている。また、火力発電運営の競争力強化のために、競争力強化、働き方改革、ITシステム改革という3つの大きな柱を掲げて取り組んでいきたい。

○パワーグリッド・カンパニー（PGC）としては、低廉な託送原価の実現ということで、コスト削減のために従来の施策に加え、管理会計の基盤を強化する取組を進めている。また、広域運営については、他電力との共同調達を端緒として効率的な業務運営に繋げていきたい。そして、次世代送配電ネットワークの構築に向けては、スマートメーターの設置を進め、送配電事業のリソースを最大限活用したプラットフォームビジネスにより継続的に安定した収益確保を目指す。

○カスタマーサービス・カンパニー（CSC）としては、競合状況や差別化要因等について市場分析を進めつつ、アライアンス等を活用した、新料金メニューやWebサービス、ガスや通信とのバンドルメニューの検討を進めている。

○原子力発電を今後どう位置づけるかは、経営課題の一つとして明確にしておく必要がある。

○リスクマネジメントの問題として、目標との間にギャップが生じた時の次の打ち手をどうするかは、自由化までの時間軸との関係で考えておく必要がある。

○販売電力需量の見通し等を設定するに当たって、リスクとしてはダウンサイドもアップサイドもある中で、最も大きなリスクが発現した場合を想定したボトム設定が行われている必要がある。

○自由化のスタートは、営業活動の始まりではなく、販売活動の始まりを意味している。したがって、そのための準備は既に始めておかなければならないということを認識した上で、CSCはマイルストンをアライアンスから販売までしっかりと設定する必要がある。